Lesse uit die Steinhoff-sage
Selfs etiese mense kan korrup word
Dr. Kobus Laubscher - In wat seker as een van die grootste korporatiewe ineenstorting in die Suid-Afrikaanse sakegemeenskap bekend sal staan, bly die Steinhoff-geval steeds 'n onderwerp van druk bespreking.
Wat veral opval is die menings in sosiale media-kringe na aanleiding van 'n reeks artikels in die Rand Daily Mail.
Laasgenoemde is weer gegrond op 'n verslag van die Stellenbosch Sakeskool (USB) onder leiding van die direkteur, Piet Naudé.
Die een kommentaar oor Markus Jooste, “He had no values; was trusted but never checked!”, spreek boekdele.
Verskeie maatskappye wat die slagoffer was van die ineenstorting van die aandeelwaarde van Steinhoff, waaronder PSG, het ook keel skoongemaak oor die gebrek aan integriteit.
Naudé en sy span se verslag handel oor die lesse wat te leer is uit die Steinhoff-geval – vir groot maatskappye en entrepreneurs.
In die jongste artikel oor dié verslag word daar vyf lesse uitgelig.
GETROU AAN VISIE
In die eerste plek word besighede gewys op die nadele om nie trou aan die visie van die onderneming te bly nie en om nie 'n skoenmaker te wees wat nie by se lees hou nie.
'n Visie is rofweg die droom oor wat moet word van jou onderneming en as dit onder die knie is, terug te kyk na waar jy jou nou bevind en dan te werk aan die pad na dié droom.
Dit is die strategie.
Volgens die USB gaan strategie-ontwikkeling met verloop van tyd oor ingeligte keuses en die vestiging van die kompeterende posisie van die onderneming eerder as om te probeer om alles vir almal gelyk te wees en te doen.
Steinhoff se groeistrategie was gebou op veral oornames van gediversifiseerde ondernemings met die klem op horisontale integrasie, maar korporatiewe beheer het skynbaar ontbreek.
Les nommer 2 wys daarop dat groei nie gelyk is aan wins of sukses nie, want volgens die skrywers pas sterk-groeiende maatskappye 'n beheerde groeistrategie toe en uitbreidings word gegrond op goeie beplanning en doelgerigte implementering van dié planne.
Sulke maatskappye het die dissipline om planne terug te hou en/of aan te pas om groeipyne en uitputting te minimaliseer en om finansieel te kan oorleef as omstandighede taai raak.
Dit gaan hier veral oor die bestuur van kontant. In die geval van Steinhoff was dit duidelik dat die aggressiewe groeistrategie nie volhoubaar was nie.
Die beeld wat geskep is, was eenvoudig te goed om waar te wees.
Dit is egter so aangebied dat baie vooraanstaande beleggers in dié strik getrap het.
Die derde les gaan oor korporatiewe beheer en stel dit duidelik dat dit handel oor méér as finansiële en regulatoriese voldoening.
Dit gaan oor 'n paradigma- of kopskuif.
Behoorlike korporatiewe bestuur en beheer gaan nie net meer oor die afmerk van 'n klomp punte op 'n lys van reëls wat nagekom moet word nie.
Dit moet handel oor die waardes binne so 'n maatskappy; welke waardes geleef moet word deur almal wat inkoop omdat hulle dit verstaan.
Daar is doeltreffende korporatiewe ingesteldheid wanneer die etiek dit weerspieël en so word gestalte gegee aan gekombineerde voldoening (Engels: combined assurance) wanneer binne én buite verantwoordelikheid aanvaar word vir die korporatiewe gesondheid van die besigheid.
LEIERSKAP
In die vierde plek is daar lesse te leer uit die leierskap betrokke, met klem op die verwarring wat veral charismatiese leierskap skep. In hierdie verband was die leierskapstyl van Markus Jooste skynbaar sodanig dat hy amper onvoorwaardelik vertrou is, maar nou vertoon daar duidelik krake wat integriteit betref.
Verskeie eertydse sakevriende het in die openbaar verklaar dat hulle inderdaad uitverkoop is en van die grootste eise vir skadevergoeding op grond van wanvoorstellings is nou aan die orde.
Die laaste les wys op die feilbaarheid van die mens deur te waarsku dat selfs etiese mense ook korrup kan wees of word. Ongeag die beste voornemens, bly dit 'n risiko soos elke dag getuig kan word.
Gierigheid, 'n mate van arrogansie en selfs 'n siening dat dit jou toekom, beïnvloed waardestelsels. Die antwoord lê in die ondersteuningstruktuur binne die organisasie.
Die bekende Mervin King het by geleentheid gesê dat jy altyd so moet optree dat as jou optrede koerantopskrifte haal, die waarheid moet seëvier.
Hierdie waardes is toepasbaar op alle terreine, maar behoort veral diegene wat belangrike besluite moet neem tydens algemene jaarvergaderings oor die prestasie van maatskappye en die pad vorentoe, tot hulp te wees.
Wat veral opval is die menings in sosiale media-kringe na aanleiding van 'n reeks artikels in die Rand Daily Mail.
Laasgenoemde is weer gegrond op 'n verslag van die Stellenbosch Sakeskool (USB) onder leiding van die direkteur, Piet Naudé.
Die een kommentaar oor Markus Jooste, “He had no values; was trusted but never checked!”, spreek boekdele.
Verskeie maatskappye wat die slagoffer was van die ineenstorting van die aandeelwaarde van Steinhoff, waaronder PSG, het ook keel skoongemaak oor die gebrek aan integriteit.
Naudé en sy span se verslag handel oor die lesse wat te leer is uit die Steinhoff-geval – vir groot maatskappye en entrepreneurs.
In die jongste artikel oor dié verslag word daar vyf lesse uitgelig.
GETROU AAN VISIE
In die eerste plek word besighede gewys op die nadele om nie trou aan die visie van die onderneming te bly nie en om nie 'n skoenmaker te wees wat nie by se lees hou nie.
'n Visie is rofweg die droom oor wat moet word van jou onderneming en as dit onder die knie is, terug te kyk na waar jy jou nou bevind en dan te werk aan die pad na dié droom.
Dit is die strategie.
Volgens die USB gaan strategie-ontwikkeling met verloop van tyd oor ingeligte keuses en die vestiging van die kompeterende posisie van die onderneming eerder as om te probeer om alles vir almal gelyk te wees en te doen.
Steinhoff se groeistrategie was gebou op veral oornames van gediversifiseerde ondernemings met die klem op horisontale integrasie, maar korporatiewe beheer het skynbaar ontbreek.
Les nommer 2 wys daarop dat groei nie gelyk is aan wins of sukses nie, want volgens die skrywers pas sterk-groeiende maatskappye 'n beheerde groeistrategie toe en uitbreidings word gegrond op goeie beplanning en doelgerigte implementering van dié planne.
Sulke maatskappye het die dissipline om planne terug te hou en/of aan te pas om groeipyne en uitputting te minimaliseer en om finansieel te kan oorleef as omstandighede taai raak.
Dit gaan hier veral oor die bestuur van kontant. In die geval van Steinhoff was dit duidelik dat die aggressiewe groeistrategie nie volhoubaar was nie.
Die beeld wat geskep is, was eenvoudig te goed om waar te wees.
Dit is egter so aangebied dat baie vooraanstaande beleggers in dié strik getrap het.
Die derde les gaan oor korporatiewe beheer en stel dit duidelik dat dit handel oor méér as finansiële en regulatoriese voldoening.
Dit gaan oor 'n paradigma- of kopskuif.
Behoorlike korporatiewe bestuur en beheer gaan nie net meer oor die afmerk van 'n klomp punte op 'n lys van reëls wat nagekom moet word nie.
Dit moet handel oor die waardes binne so 'n maatskappy; welke waardes geleef moet word deur almal wat inkoop omdat hulle dit verstaan.
Daar is doeltreffende korporatiewe ingesteldheid wanneer die etiek dit weerspieël en so word gestalte gegee aan gekombineerde voldoening (Engels: combined assurance) wanneer binne én buite verantwoordelikheid aanvaar word vir die korporatiewe gesondheid van die besigheid.
LEIERSKAP
In die vierde plek is daar lesse te leer uit die leierskap betrokke, met klem op die verwarring wat veral charismatiese leierskap skep. In hierdie verband was die leierskapstyl van Markus Jooste skynbaar sodanig dat hy amper onvoorwaardelik vertrou is, maar nou vertoon daar duidelik krake wat integriteit betref.
Verskeie eertydse sakevriende het in die openbaar verklaar dat hulle inderdaad uitverkoop is en van die grootste eise vir skadevergoeding op grond van wanvoorstellings is nou aan die orde.
Die laaste les wys op die feilbaarheid van die mens deur te waarsku dat selfs etiese mense ook korrup kan wees of word. Ongeag die beste voornemens, bly dit 'n risiko soos elke dag getuig kan word.
Gierigheid, 'n mate van arrogansie en selfs 'n siening dat dit jou toekom, beïnvloed waardestelsels. Die antwoord lê in die ondersteuningstruktuur binne die organisasie.
Die bekende Mervin King het by geleentheid gesê dat jy altyd so moet optree dat as jou optrede koerantopskrifte haal, die waarheid moet seëvier.
Hierdie waardes is toepasbaar op alle terreine, maar behoort veral diegene wat belangrike besluite moet neem tydens algemene jaarvergaderings oor die prestasie van maatskappye en die pad vorentoe, tot hulp te wees.
Kommentaar
Republikein
Geen kommentaar is op hierdie artikel gelaat nie